开栏的话
当前，国有企业按照中央的战略部署，正在不断地完善现代企业制度，坚定不移地把国有企业做强做优做大。国企改革正进入攻坚期和深水区，改什么、怎么改？给企业提出新的挑战和新的课题。
集团公司各企业大胆尝试，积极探索，从体制机制创新到简政放权，从混合所有制试点到业务结构优化……深化改革正推动集团公司稳健发展。
3月初以来，本报记者坚持问题导向，深入相关企业调研，寻改革经验、找创新做法，深挖改革探索，深度思考改革推进中的成败得失。
即日起，中国石油报推出《深化改革进行时·调查》系列报道，敬请关注。
3年试点，3年攻坚。辽河油田深度探索，从困境中突围，于艰难处跨越，在集团公司全面深化改革的蓝图里，绘出一升一降两条曲线。
3年，累计生产原油3033．1万吨、超产38．1万吨；累计完成商品量2992．5万吨、超产59．2万吨；累计挖潜创效63亿元。“升”的是生产能力和效益。
3年，原油单位操作成本每桶下降2．7美元，人工成本刚性下降12％。“降”的是实实在在的成本。
以效益为导向，全面布局
向优化结构要效益，向市场配置资源要效益，向创新管理要效益
改革试点以来，辽河油田干了两件大事：一是关停运行40余年的热电厂。二是退出锦州燃气公司股权。两件大事均是基于对发展效益的考量。
作为开发了40余年的老油田，辽河产能、产量、队伍、业务和资产五大结构性矛盾，导致企业陷入成本控制难度加大和整体盈利能力减弱两大经营困境。由于油品差、卖价低、设备折耗大，在低油价冲击下，辽河陷入全面亏损。对于效益发展的追求，辽河人越来越迫切。
纵观辽河3年改革“路线图”，这是一幅以效益为导向的改革蓝图。辽河立足效益发展，从破解五大结构性矛盾出发，从夯实发展基础、增添发展动力、挖掘发展潜力、扩大发展增量四个方面全面布局，制定了投资与成本一体化等“九个一体化”经营策略，确定了六大方面30项保障措施，涵盖油田生产、经营、管理等各个业务领域，力争全面发力，多点突破。
3年来，在蓝图指引下，辽河转方式、调结构、挖潜力，全面释放改革红利。
向优化结构要效益。推进产量销售结构调整，加大效益好的稀油、高凝油比重。3年来，探明稀油高凝油储量占82．8％，增加稀油产量超5万吨，增销稀油高凝油57．2万吨。优化业务结构调整，坚决退出负效业务。关停热电厂，在节能减排的同时，年减亏2亿元；锦州燃气股权退出，实现增值收入7000万元。优化投资成本结构，统筹安排投资成本项目，3年累计优化节约投资20多亿元。优化组织队伍结构，通过控编减员、撤并组织机构、合并同类业务等方式，实现业务和资源的优化配置，用工总量、人工成本实现硬下降。
向市场配置资源要效益。辽河一方面开放市场与开拓市场并举，外围盆地通过公开招标，钻井单价下降35％；推行钻井总承包，累计节约投资5亿多元。同时，辽河发挥稠油技术等优势，实施“走出去”战略，年收入达90亿元。另一方面内部模拟市场与规范市场并重，推行二级单位间油气产品互供、技术服务等模拟内部交易结算，提高了资源配置效率。同时，加大外委、外修等项目专项控制力度，内部市场占有率提高到88％。
向创新管理要效益。辽河打破“大锅饭”，实行“增效增工资、稳效稳工资、降效降工资、亏损减工资”的薪酬考核政策，实施工效挂钩，激发了全员创效活力。同时，突出责权对等，推行简政放权，下放200万元以下工程项目管理和产能投资、10万元以下内修审批、物资采购和开发方案等权力。此外，简化优化审批流程，优化减少流程185个，减少审批环节26个等。
以问题为导向，精准发力
减，注重消除“坏死细胞”；增，注重内生动力的提升
人多创效差，是辽河的最大软肋。从总量上看，辽河是千万吨级油田，盘子不小；从人均看，在股份公司同类企业中排名靠后，每100吨油养活一个人，负担重。
如何破解人力资源结构矛盾，是辽河改革的难点，也是发力点。
减，注重消除“坏死细胞”。一方面辽河落实“三控制一规范”要求，3年人工成本刚性下降12．9％。另一方面精简机构，控编减员，3年压缩处级机构16个、科级单位140个，每年节约管理费4000万元。
增，注重内生动力的提升。针对人往哪里去的问题，辽河油田做好分流大文章。
向内，辽河建立“人力资源调剂市场”，将富余人员统一管理、培训、调剂和转岗安置，形成人力资源的“蓄水池”，真正将人力资本变成人力资源。3年来，辽河将热电厂等单位富余人员，充实到采油作业等一线岗位。3年来，油田内部分流富余人员2700余人，有效缓解了一线结构性缺员问题。
向外，辽河加大“走出去”的步伐，通过技术服务、劳务输出等途径释放人力资源潜力。目前，7000余名员工活跃在外部市场，年均收入90亿元，开辟了新的创效空间。
增减之间，让各项生产要素合理优化配置，释放活力与创造力，真正实现了辽河的“瘦身健体”。辽河曙采厂缩减机关管理人员，为生产一线提供442名工人；热电厂关停，200余名员工到科尔沁油田进行采油劳务输出……这些积极因素的积累，将生产力、创效力的上限不断推升。
以转变观念为先导，凝聚合力
各单位主动作为找出路，员工精打细算过紧日子
今年2月，辽河油田下发向茨榆坨采油厂输送198名劳务人员的通知，全油田报名的达到700余名，其中油田建设工程公司就有308人报名。
3年改革试点期间，辽河分流富余人员2700余人，组织内部劳务4000人以上。他们离开熟悉的岗位，接受并积极适应这种转变。这在5年前是不可想象的。
观念的转变是深化改革的先导。
3年来，辽河开展“面对低油价、我们怎么办”大讨论，推进“双千双亿”挖潜、“辽河榜样”评选等活动，形成转观念、担重任、比贡献的浓厚氛围。各级领导带头转变观念，带头参与改革、支持改革。辽河机关23名干部带头到浙江油田出劳务，形成了榜样力量。
改革，倒逼各单位改变过去“等政策、靠支持、要奖金”的状态，主动作为，积极“找出路”。连续多年亏损的筑路公司，通过“走出去”，2016年实现收入2．4亿元。
改革，教会了员工精打细算“过紧日子”。欢喜岭采油厂机械修造厂技术员周洪野和队友，历时9个月修复闲置电机140台；筑路公司发布外闯市场奖励办法，50多岁的宋维寅自愿成为公司的业务员，运作一条乡村公路项目。
经受3年改革洗礼的辽河人，增强了应对低油价的承受力，理性面对转岗分流、薪酬下降、离乡创业等实际问题，支持改革，形成同舟共济、共克时艰的整体合力，这为今后的改革发展奠定了良好的思想基础。
3年试点结束，辽河下一步深化改革将向“更广范围、更深层次、更大力度”三个维度迈进。承载着3年试点经验成果，新一轮改革将推动辽河油田迈向更加稳健发展的明天！
(文章来源：中国石油报)
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